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| Bereich Finanzwelt & Bankpraxis |
| Moderator: TobiasH |
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| Citigroup - „Wir müssen nicht die Commerzbank kaufen“ |
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| Verfasst am: 13.03.2007 14:10 - Geaendert am: 13.03.2007 14:11 |
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zum Lesen:
13. März 2007
Charles („Chuck“) Prince hat in der größten Bank der Welt aufgeräumt. Als Nachfolger des legendären Sanford Weill startete er vor drei Jahren eine Ethikoffensive in der von Skandalen erschütterten Citigroup. Das Großreinemachen bremste das operative Geschäft, der Aktienkurs stagnierte. Prince ist nicht mehr unumstritten: Die Aktionäre werden ungeduldig.
Herr Prince, die Citigroup hat ein 11 Milliarden Dollar schweres Angebot für die japanische Nikko Cordial angekündigt. Ist das eine strategische Kehrtwende, traut sich die Bank nun doch wieder an Großübernahmen heran?
Diese Übernahme gibt uns große Chancen. Sie ist eine seltene, kurzfristig verfügbare Gelegenheit, um unsere Wachstumsstrategie in der zweitgrößten Weltwirtschaft zu beschleunigen. Außerdem haben wir die Ausnahmesituation, dass wir ein Gemeinschaftsunternehmen mit Nikko haben. Hätte ein Wettbewerber den Wertpapierhändler erworben, wäre das schlecht für uns gewesen.
Derzeit wird häufig über transatlantische Bankenfusionen spekuliert. Welche europäischen Länder haben Amerikas Banken für große Zukäufe im Visier?
Wir sind zum jetzigen Zeitpunkt nicht daran interessiert, eine große westeuropäische Bank zu kaufen. Auch bei anderen amerikanischen Banken halte ich eine transatlantische Fusion mit einer kontinentaleuropäischen Bank für unwahrscheinlich. Im Vordergrund dürfte vielmehr Großbritannien stehen.
Warum?
Weil die Rahmenbedingungen in Großbritannien weitaus besser sind. Damit meine ich nicht nur regulatorische Voraussetzungen, sondern vor allem die soziale Akzeptanz einer großen Fusion. Debatten über nationale Champions spielen dort eine weitaus kleinere Rolle. In Kontinentaleuropa herrscht eine andere Mentalität vor: Sollte dort eine Bank ein Zusammengehen mit einem amerikanischen Partner erwägen, wäre sofort ein inländischer Wettbewerber zur Stelle und würde nach dieser Bank greifen. Derartige Inlandsfusionen sind in Großbritannien aus kartellrechtlichen Gründen gar nicht mehr möglich. Auf dem Kontinent gibt es zudem kein europaweit vernetztes Banking, das macht eine Übernahme komplizierter.
Wann erwarten Sie den ersten Zusammenschluss dieser Art?
Eine transatlantische Fusion könnte schon in diesem Jahr zustande kommen. In den nächsten drei bis vier Jahren dürfte spätestens etwas passieren.
Ist eine transatlantische Übernahme eine mögliche Strategie für die Citigroup?
Die Möglichkeiten, für unsere Aktionäre Wert zu schaffen, sind außerhalb Europas weitaus besser. Denn dort stimmt das Zusammenspiel zwischen Wachstumschancen und Preisniveau noch.
Was bedeutet das für das westeuropäische und speziell das deutsche Geschäft?
Zunächst einmal haben wir bereits eine sehr starke Firmenkunden- und Investmentbank, die organisch sehr gut weiterwachsen kann. Wir müssen also beispielsweise nicht die Commerzbank kaufen, um unser Firmenkundengeschäft auszubauen. Zweitens haben wir speziell in Deutschland ein großartiges Privatkundengeschäft, das in den kommenden Jahren aus eigener Kraft sehr stark wachsen soll. Und wir schauen gelegentlich nach kleineren Zukäufen, die sich in unser Geschäft wie ein Puzzle einfügen. Aber anstatt einer gigantischen Übernahme in Westeuropa haben wir andere Prioritäten, beispielsweise in Asien.
Heißt das, Sie streben in Asien eine Großübernahme an?
Wir suchen natürlich immer nach möglichen Kaufkandidaten. Aber um ganz präzise zu sein: Oberste Priorität hat organisches Wachstum. Allgemein spricht jeder gerne über Fusionen und Übernahmen. Deals sind sexy. Ich habe in den fast 32 Jahren meiner Karriere selbst Tausende Übernahmen gemacht. Doch die Realität ist, eine Bank wie unsere muss vorwiegend organisch wachsen.
Ist das auch wertschaffend für die Aktionäre? Als die Bank nach rechtlichen Turbulenzen nicht mehr zukaufen durfte, stagnierte auf einmal der Aktienkurs.
Das ist nicht ganz richtig. Unser Aktienkurs bewegt sich seit dem Ende der Technologieblase vor fünfeinhalb Jahren nicht mehr nach oben. Wir haben aber in den Jahren 2000 bis 2002 weiterhin zugekauft. Diese Deals haben den Kurs also nicht angetrieben.
Waren das nicht kleine und mittelgroße Übernahmen, die der Aktienmarkt nicht wertschätzt?
Das ist richtig. Aber mit einem gigantischen Deal würden wir scheitern, weil wir mittlerweile zu groß dafür sind. Wenn wir auf Waljagd gehen würden, könnten wir Jahre damit verbringen, einen Wal zu suchen. Wir waren in den vergangenen 20 Jahren einfach derart erfolgreich mit großen Übernahmen, dass wir nun eine Bank von einer Größenordnung sind, für die es unmöglich ist, primär auf der Basis von Übernahmen zu wachsen.
Sie sind zu groß für Zukäufe geworden?
Wir können immer noch Großübernahmen machen, jedoch werden die nicht mehr diese Auswirkung auf unser Geschäft haben. Wir erwirtschaften jedes Jahr Erlöse von 90 Milliarden Dollar. Selbst wenn wir jedes Jahr nur 10 Prozent wachsen wollen, müssten wir 9 Milliarden Dollar Erlöse mit einer Übernahme zukaufen. Das ist unmöglich. Wir müssen nun also zuvorderst aus eigener Kraft wachsen. Mindestens zwei Drittel unseres Wachstums muss organisch sein. Nehmen Sie unser amerikanisches Privatkundengeschäft. Manche Wettbewerber haben uns überholt, weil wir fünf Jahre damit verbracht haben, den richtigen Übernahmekandidaten zu suchen. Wir können nicht dasitzen und auf einen Wal warten.
Einige Ihrer Aktionäre sind frustriert über den schwachen Aktienkurs und haben eine Aufspaltung der Citigroup verlangt. Warum denken Sie darüber nicht ernsthaft nach?
Weil für mich die Interessen unserer Kunden und Wertsteigerung für unsere Aktionäre an erster Stelle stehen. Unsere Strategie liegt im Interesse unserer Kunden und Aktionäre und wird für langfristiges Wachstum sorgen. Eine Aufspaltung dagegen würde nur kurzfristig für die Aktionäre Wert schaffen. Es wäre vollkommen unverantwortlich, eine derart einzigartige, fast 200 Jahre alte Bank aufzuspalten. Kein anderes Kreditinstitut hat diese Verbindung eines globalen Investmentbankings mit einem ebenfalls weltweiten Privatkundengeschäft und kann seinen Kunden eine solche Breite an Leistungen anbieten. Ich werde diese Werte nicht zerstören.
In Zeiten, in denen kurzfristige Hedge-Fonds die Aktienmärkte dominieren, dürften Sie mit dieser Haltung nicht sehr weit kommen?
Es gibt niemanden, der uns vorwirft, eine schlechte Strategie zu haben. Es gibt ein paar französische Aktionäre, die wollen eine Aufspaltung. Aber das Gros unserer Anteilseigner ist langfristig ausgerichtet und hat die gleiche Strategie wie wir. Sie sind lediglich ebenso frustriert wie ich selbst, dass es so lange dauert, den Erfolg dieser Strategie zu sehen.
Im vergangenen Jahr sind die Kosten der Bank kräftig gestiegen. Die Aktionäre fordern Gegenmaßnahmen. Was werden Sie unternehmen?
Wir müssen schlanker werden und weniger komplex. Wir haben beispielsweise zwischen der Zentrale in Manhattan und der Holding in Deutschland vier bis fünf Managementebenen. Einige dieser Ebenen werden wir herausnehmen. Der neue Leiter des operativen Tagesgeschäfts, Robert Druskin, arbeitet an einem Konzept, das wir innerhalb eines Monats verkünden werden.
Sie haben das Lebensversicherungsgeschäft ebenso verkauft wie die Fondssparte. Damit haben Sie sich von einem Geschäftsmodell verabschiedet, das in Deutschland die Allianz betreibt. Ist Allfinanz die falsche Strategie?
Ich äußere mich generell nicht über Wettbewerber. Aber ich bin kein Gegner dieser Strategie. Es gibt eine Reihe von Ländern - beispielsweise in Mexiko -, wo wir Versicherungen und Bankprodukte aus einer Hand anbieten. In Amerika war dieses Modell nicht durchsetzbar - weder für uns noch für einen Wettbewerber. Die Kunden sind es dort gewohnt, ihre Produkte von Drittanbietern zu erwerben. Wir konnten beispielsweise mehr unsere ehemals eigenen Fondsprodukte verkaufen, nachdem wir dieses Geschäft an Legg Mason abgegeben hatten.
Wie wichtig wird das Auslandsgeschäft in der Zukunft für die Gruppe sein?
Als ich den Vorstandsvorsitz vor dreieinhalb Jahren übernommen habe, haben wir 35 Prozent unserer Erträge im Ausland erwirtschaftet. Heute sind es 45 Prozent. Das mittelfristige Ziel ist ein Auslandsanteil von 60 bis 65 Prozent.
Wie lange wird das dauern?
Es gibt dafür keinen formalen Plan. Aber ich schätze, wir werden vier bis fünf Jahre benötigen.
Sie haben Citi Direct in Amerika aufgebaut und die britische Internetbank Egg gekauft. Wollen Sie wie die ING eine globale Direktbank aufbauen?
Bankgeschäfte über das Internet werden in der Zukunft enorm an Bedeutung gewinnen. Die jüngere Generation wächst damit auf und ist es nicht mehr gewohnt, eine Bankfiliale zu betreten. Wir werden daher in diesem Jahr in einer Reihe von Ländern mit dem Internetbanking starten. In vier bis fünf Jahren wird das ein sehr wichtiger Teil unseres Geschäfts sein.
Im vergangenen Jahr hat der aufstrebende Rivale Bank of America die Citigroup in der Marktkapitalisierung kurzzeitig überholt. Frustriert Sie das?
Die Marktkapitalisierung ist an sich kein Ziel für uns. Wir konzentrieren uns allein auf unsere Kunden und unser Wachstum. Alles andere folgt darauf automatisch.
http://www.faz.net/s/Rub5CAECB7768E046A3976500B4D416
A560/Doc~E79C99EC1A80446D4BA26C9E8298193E5~ATp
l~Ecommon~Scontent.html
zur besseren Lesbarkeit des Artikels hab ich den Link getrennt... |
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| Verfasst am: 13.03.2007 14:30 |
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Und was soll uns das jetzt sagen?? |
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| Verfasst am: 13.03.2007 14:34 |
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"Deals sind sexy" |
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| Verfasst am: 13.03.2007 15:58 - Geaendert am: 13.03.2007 15:59 |
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@Filidae:
Sagen soll euch das garnichts, deswegen steht auch ,,zum Lesen‘‘ drüber.
Aber 1. gibt es Menschen in diversen Banken die nur wenig Zugriff aufs Internet haben und diesen Artikel interessiert lesen, da sie gerne mal über den eigenen teller hinausschauen.
und 2. fand ich es interessant zu lesen wie ,,die da‘‘ den europäischen Bankenmarkt derzeit sehen.
ich empfinde BA.de nicht nur als ,,Lexikon‘‘ sondern überhaupt als Informationsmedium.
*edit: aber Hauptssache mal was geschrieben...ô.Ó |
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| Verfasst am: 13.03.2007 16:03 |
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@djb
hey, brauchst dich nicht angegriffen zu fühlen.
War echt nicht bös gemeint..
Wobei sich aber wieder die Frage auftut, warum es immer noch Institute gibt, die Internet für die Azubis gesperrt haben. Zumindest Infoseiten sollten doch freigeschaltet werden, denn dsa sich ein Bänker mit solchen Themen beschäftigen muss um auf dem laufenden zu bleiben, sollte doch jedem klar sein.
In diesem Sinne |
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| Verfasst am: 13.03.2007 21:14 |
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Ja das stimmt.
Ich kann auf Arbeit auf vertriebslos.de, diverse Seiten der Sparkassen und auf deka.de.
Natürlich könnte es ablenken, wenn man mehr Zugriff hätte, aber wenigstens ba.de wäre schön. ;-) |
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