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| Bereich Finanzwelt & Bankpraxis |
| Moderator: TobiasH |
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| Bankberater packen aus: "ICH HABE SIE BETROGEN". |
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| Verfasst am: 02.04.2010 01:53 - Geaendert am: 02.04.2010 01:58 |
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04.02.2008 - Quelle: Wirtschafts Woche
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Hi, liebe Kolleginnen und Kollegen,
ich habe einen tollen Bericht gefunden. Er ist sehr, sehr ausführlich - aber für jeden Vertriebler, egal ob Sparkassenmitarbeiter, Volksbanker oder Privatbanker ein absolutes Muss. Ich hoffe, dass dieser Bericht aus der Wirtschafts Woche noch lange in Euren Köpfen präsent sein wird.
Etwas in eigener Sache: Nehmt Euch die Zeit und lest den Artikel. Es ist eine Schande, wie mein und sicherlich auch evtl. EUER Arbeitgeber in diesem Artikel Stellung bezieht.
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Autorin:
Melanie Bergermann (Frankfurt)
In vielen Filialen deutscher Banken herrschen Zustände wie in einer Drückerkolonne. Jetzt packen
Bankberater aus: Wie sie Kunden belügen, weil sie dem Vertriebsdruck, den Drohungen und
Demütigungen ihrer Vorgesetzten nicht mehr gewachsen sind. Sie sind Opfer und Täter zugleich.
Der Report über ein Tabuthema.
Besser könnte der Eindruck nicht sein. Eine Dame in dunklem Anzug kommt dem Bankkunden schwungvoll
entgegen. Karina B.* ist um die 30 und Privatkundenbetreuerin einer Filiale der SEB Bank im Ruhrgebiet. Sie
lächelt verbindlich, nimmt den Kunden in der Eingangshalle mit festem Händedruck in Empfang und führt ihn
zu ihrem tadellos aufgeräumten Schreibtisch. Bei einer Tasse Kaffee erkundigt sich Karina B. nach dem
persönlichen Befinden – „und was machen die Kinder?“ Sie kennt den Kunden gut, sie weiß, was er auf der
hohen Kante hat. Deswegen hat sie ihn ja heute eingeladen. Nach wenigen Minuten lenkt sie das Gespräch auf
eine „ganz besondere Anlagechance“, ein Zertifikat für 10.000 Euro. Das, sagt sie, sei genauso sicher wie
Festgeld, die Rendite garantiert, genau das Richtige für ihn. Der Kunde ist schnell überzeugt: „Wenn Sie das
sagen, wird es schon stimmen.“
Ein Fehler. Das Produkt, das ihm Karina B. gerade verkauft hat, ist in Wahrheit hoch spekulativ. Das Geld ist
genauso wenig sicher wie die versprochene Rendite. Die schicke Dame hat ihren Kunden eiskalt angelogen. Am
Morgen hatte ihr Chef die Devise ausgegeben, jeder Berater der Filiale müsse ein 10.000-Euro-Zertifikat
verkaufen. Und Karina B. weiß: Wenn sie ihren Arbeitsplatz behalten will, muss sie die Vorgaben erfüllen. Egal
wie. Die SEB wollte zu dieser Verkaufspraxis keine Stellungnahme abgeben.
So beschreibt Karina B. ihren Arbeitsalltag. Die WirtschaftsWoche hat in den vergangenen Monaten Dutzende
von Filialangestellten verschiedener Banken in Deutschland interviewt – von Commerzbank und
HypoVereinsbank bis zur schwedischen SEB, von der kleinen Weberbank in Berlin bis zur Deutschen Bank und
den großen Sparkassen. Karina B. ist eine von ihnen, die in langen Gesprächen ausgepackt haben: über die
Angst vor Kollegen und Vorgesetzten und darüber wie sie Kunden Produkte aufschwatzen, die diese gar nicht
brauchen. Der WirtschaftsWoche liegen interne Mails und Papiere vor, die belegen, dass in der vermeintlich
seriösen Branche nicht selten Zustände herrschen wie in einer Drückerkolonne.
Der Fall des Derivatehändlers Jérôme Kerviel, dessen betrügerische Spekulationen seine Bank, die französische
Société Générale, 4,9 Milliarden Euro kosteten, sorgte in den vergangenen Tagen weltweit für Schlagzeilen. Ein
solch gigantisches Betrugsvolumen ist ein Ausnahmefall. Allerdings, das belegen Recherchen der
WirtschaftsWoche, gehören Tricksereien zum Alltag des Bankgeschäfts. Sicher: Nicht jeder Bankmitarbeiter
bedient sich unlauterer Methoden, um die von ihm geforderten Ziele zu erreichen. Doch die wachsende
Vertriebsnot in den Filialen treibt viele Mitarbeiter gerade dazu an. Zum Schaden der Banken – vor allem aber
der Kunden.
Es ist ein ausgeklügeltes System individueller Vertriebsziele – unterfüttert mit Drohungen und Demütigungen –
, das den Traumjob Banker für viele Privatkundenberater zum Albtraum macht. Und für die Kunden den Besuch
einer Filiale zum unkalkulierbaren Risiko. Denn aus dem Berater von früher ist ein Verkäufer geworden, der oft
leichtes Spiel hat: „Wenn sich jemand ein Auto kauft, vergleicht er vorher die Preise, wenn jemand ein
Bankprodukt kauft, tut er das nicht“, sagt ein Berater der Berliner Weberbank. „Deshalb funktioniert der
Vertriebsdruck der Banken so gut“, sagt Friedrich Schade, der 15 Jahre lang angestellter Banker bei
verschiedenen Instituten war und heute für einen Finanzdienstleister arbeitet. „Die Menschen vertrauen den
Bankern oft blind.“ Sie verzichten darauf, sich Verträge durchzulesen, Renditen zu vergleichen oder sich bei
verschiedenen Banken beraten zu lassen.
Die individuellen Vertriebsziele unterscheiden sich von Bank zu Bank: Einige Institute fordern von ihren
Mitarbeitern, ein bestimmtes Ertragsziel zu erfüllen, andere schreiben den einzelnen Beratern genau vor, wie
viele Lebensversicherungen, Kredite oder Fonds sie pro Woche verkaufen müssen und für wie viele Neukunden
04.02.2008
sie zu sorgen haben. Und diese Vorgaben haben sie zu erfüllen. Irgendwie. Sie stehen unter ständiger
Beobachtung ihrer Vorgesetzten, müssen sich rechtfertigen, wenn ein Kunde die Filiale verlässt, ohne einen
Vertrag abzuschließen. In den Aufenthaltsräumen einiger Filialen hängen Mitarbeiter-Rankings aus, die
schlechte Verkäufer bloßstellen. Oft wird auch mit Kündigung gedroht.
„Wenn es darauf ankommt, verkaufen wir einem Eskimo einen Kühlschrank“, sagt Claudia S.*, langjährige
Mitarbeiterin der Dresdner Bank. „Signalisiert der Vorgesetzte, dass er Sie schon irgendwie aus dem Job kriegt,
falls Sie die Ziele nicht erreichen“, sagt ein Betriebsrat einer Frankfurter Großbank, „dann kommt es eben so
weit.“ Die Dresdner Bank möchte die Äußerung ihrer Mitarbeiterin nicht kommentieren.
Karina B. und viele ihrer Kollegen bei anderen Banken empfehlen den Kunden, neue gegen alte Aktien zu
tauschen, auch wenn es gar nichts bringt; sie drehen den Kunden Zertifikate an, selbst wenn Fest- oder
Termingelder sinnvoller wären; sie drängen zum Abschluss überflüssiger Versicherungen. Und all das nur, weil
sie die Produkte aktuell noch verkaufen müssen oder der Bank hohe Provisionen winken.
„Die Zahl von Falschberatungen hat in den vergangenen Jahren zugenommen“, sagt Eva Raabe,
Bankenexpertin bei der Verbraucherzentrale Hessen. Viele Banker, mit denen sie spricht, würden ganz offen
sagen: „Wir müssen doch unsere Ziele erreichen.“ Genau darin liegt für Kritiker das Problem: „Die Mitarbeiter
würden anfangen, den Kunden Produkte anzudrehen, die sie nicht brauchen“, sagt ein Sprecher der ING Diba,
die auf individuelle Vertriebsziele verzichtet. „Eine solche Kultur wollen wir nicht bei uns.“ Das Institut ist so
immerhin Direktbank-Marktführer in Deutschland geworden.
Auch bei der GLS Bank in Bochum, die sich auf ethisch-ökologische Investitionen spezialisiert hat, gibt es die
umstrittenen Vorgaben nicht. „Die individuellen Ziele können Mitarbeiter so unter Druck setzen, dass der Kunde
die für ihn falschen Produkte angedreht bekommt“, sagt GLS-Chef Thomas Jorberg. „Mit vorgegebenen
aggressiven Vertriebsmethoden schafft ein Vertriebsverantwortlicher die Voraussetzung für unzufriedene
Kunden und Schäden durch Falschberatung.“
So wie im Fall Karina B. Das 10.000-Euro-Zertifikat hat sie heute schon verkauft. Nun sitzt ein Neukunde vor
ihr. Der Mann plaudert offen über seine Vermögenssituation, wo er investiert hat und wo nicht. Vor allem aber
erfährt Karina B., wie gut er informiert ist – wie weit sie also bei ihm gehen kann.
Sie empfiehlt ihm, sein Gespartes in einen Fonds einzuzahlen. Und da er, wie er sagt, jeden Monat einige
Hundert Euro übrig hat, soll er gleich noch einen Fonds-Sparplan abschließen. Um seine Altersvorsorge müsse
er sich ebenfalls kümmern: „Sie wollen mit 65 doch nicht jeden Cent dreimal umdrehen müssen?“ Natürlich
nicht. Genauso wenig will er sich die Top-rendite der Fonds entgehen lassen, die Karina B. ihm prophezeit.
Trotzdem. Heute unterschreiben will er nicht. Er möchte sich die Unterlagen zu Hause noch einmal in Ruhe
durchsehen. Für Karina B. ist das eine Katastrophe.
Sie muss den Kunden irgendwie überzeugen, auch wenn sie nur allzu gut versteht, dass er nichts überstürzen
will. Denn wenn er jetzt nicht unterschreibt, wird sie gleich ihrem Chef erklären müssen, warum sie in dieser
Stunde keinen Ertrag für die Bank erwirtschaftet hat. Erfahrungsgemäß kommt der Kunde zwar wieder, das
Geschäft verzögert sich nur um ein paar Tage. Doch sie darf ihm nicht dazu raten, die Unterlagen daheim noch
einmal in Ruhe zu lesen. Ihr Chef hat früher schon einmal deutlich gemacht, dass er solch
„geschäftsschädigendes Verhalten“ nicht duldet: „Wenn Sie das noch einmal machen, gibt es eine
Abmahnung“, drohte er damals. Die SEB möchte über diesen Aspekt der Vertriebspraxis keine Stellungnahme
abgeben.
Karina B. muss, so berichtet sie, wöchentlich einen Rohertrag, abzüglich aller Kosten, in Höhe von rund 1500
Euro erwirtschaften. Mit den individuellen Vertriebszielen konfrontiert, beharrt die SEB auf ihrer
Vertriebsphilosophie: „Natürlich messen wir auch Produktabschlüsse. Vertriebs- und Ergebnisorientierung
bedeutet für die SEB Bank auch, Mitarbeiter an den Vertriebserfolgen zu messen“, heißt es in einer schriftlichen
Stellungnahme.
Die Vorgaben von Karina B. sind in Einzelziele für die verschiedenen Produktkategorien unterteilt. Pro Woche
musste sie im vergangenen Jahr, wie aus internen Dokumenten hervorgeht, im Durchschnitt 1,3
Konsumentenkredite über 12.000 Euro verkaufen, dazu 0,4 Restschuldversicherungen, 1,4 neue Kunden
musste sie werben. Solche Vorgaben gibt es für jedes Produkt.
Zu ihren eigenen Verkaufsvorgaben muss Karina B. auch die der Filiale erfüllen, also die Schwäche anderer
Kollegen ausgleichen. Von der SEB heißt es dazu, dass es zu einer ertragsorientierten Organisation gehöre,
„Vertriebsziele für Standorte zu definieren, nachzuhalten und zu überprüfen. Im Vordergrund stehen die
Teamleistung und das Teamergebnis“.
Was Karina B. gerade ihren Kunden empfiehlt, orientiert sich auch daran, in welchen Kategorien sie oder die
Filiale aufholen müssen. Am 3. Mai vergangenen Jahres schreibt ein Vorgesetzter an die Mitarbeiter eine E-Mail,
die der WirtschaftsWoche vorliegt: „Im Vorsorgebereich ist die Produktion für diese Woche bei 0“, heißt es da.
„Auch die Vorwoche hat nicht zum 100%igen Ergebnis geführt. Die Aktivitäten sind umgehend in Form von
Cross-Selling aus den vorhandenen Terminen sowie Termingenerierung sofort zu erhöhen.“ Am 7. Mai heißt es
in einer weiteren Alarm-E-Mail, die Wochenplanung bedinge „eine Erhöhung der Produktion im
Sofortkreditgeschäft“. Und im Vorsorgegeschäft „ist die wöchentliche Produktion zu 100% zu erbringen, d.h.
tägliche Produktion“. Zwei Tage später dann die Ermahnung, sich weiter auf Sofortkredite und Vorsorge zu
konzentrieren, „hier reicht es noch nicht aus. Wir brauchen hier noch ein paar Tickets für die Woche“.
Noch vor zehn Jahren sah die Bankenwelt anders aus. „Damals wurden auch Ertragsziele formuliert, allerdings
für das ganze Jahr“, sagt Ex-Banker Schade. „Wir hatten genügend Zeit, um die Leute anzusprechen und
interessengerecht zu beraten. Trotzdem haben wir jedes Jahr unsere Ergebnisse gesteigert.“ Ziele für einzelne
Produkte habe es nicht gegeben. Es war kein Problem, wenn der Wertpapierexperte mehr Wertpapiere und der
Versicherungsfachmann mehr Versicherungen verkaufte.
Die großen Gewinne machten die Banken damals ohnehin im Investmentbanking. Als diese Einnahmequelle
nach dem Börsencrash 2001 zunächst nicht mehr so viel abwarf und die Provisionen nicht mehr von alleine
flossen, sollten die Privatkunden mehr Produkte kaufen und die Gewinneinbrüche mildern.
Vor dem Problem standen alle Banken weltweit, doch in Deutschland ist der Privatkundenmarkt aufgrund der
starken Position der Sparkassen und Genossenschaftsbanken besonders umkämpft. Gerade Geschäftsbanken,
die über Jahre ihre Privatkunden vernachlässigt hatten, versuchten in den vergangenen Jahren mit niedrigen
Kreditzinsen und hohen Guthabenzinsen Privatkunden zu ködern.
Das hat zu einem Preisverfall geführt, der Zinsüberschuss – der Gewinn aus dem klassischen Bankgeschäft,
dem Leihen und Verleihen von Geld – sank in den vergangenen Jahren kontinuierlich (siehe Grafik). Daher sind
die Institute stärker auf Provisionen aus der Vermittlung etwa von Fonds oder Versicherungen angewiesen.
Dieses Geschäft anzukurbeln ist die Hauptaufgabe der Berater in den Filialen, wo „gerade bei den großen
Banken oft gnadenloser Druck herrscht“, sagt Schade. „In den vergangenen Jahren sind die
Renditeerwartungen im Privatkundengeschäft sehr deutlich gestiegen“, sagt Uwe Foullong,Bundesvorstand der
Gewerkschaft Verdi und zuständig für Finanzdienstleistungen, „der Verkaufsdruck auf die Mitarbeiter ist spürbar
stärker geworden.“
Beratungsgespräch in einer Bank Deutsche Bank AG
Morgens acht Uhr, eine Filiale der Commerzbank im Ruhrgebiet. Privatkundenberater Gisbert W.* hat am
Wochenende kaum geschlafen, immer wieder ist er aufgewacht und musste an diesen Montag denken. Wie soll
er seinen Kollegen erklären, dass er zwar Girokonten eröffnet und Kredite verkauft hat, es mit Wertpapieren
aber nicht so geklappt hat? Alle Vertriebsmitarbeiter treffen sich nun zum Gruppengespräch. Sie sitzen auf
ihren Bürostühlen, die sie im Kreis aufgestellt haben.
Der Filialleiter berichtet, welche Produkte das Team in der vergangenen Woche verkauft und wie viel Ertrag das
gebracht hat. Dann schaut er jeden einzelnen Mitarbeiter im Kreis an und spricht es aus: „Das waren 98
Prozent dessen, was Sie zu erreichen hatten. Das ist zu wenig. Wenn andere Filialen 120 Prozent schaffen,
warum dann Sie nicht?“ Dass im strukturschwachen Ruhrgebiet Geldanlage nicht gerade der Renner ist, will er
nicht hören. Auch dass in der vergangenen Woche zwei Kollegen krank waren, lässt er nicht gelten. Jeder
Einzelne muss ran und vor den anderen berichten, was er verkauft hat.
Ähnlich wie bei der SEB muss ein Commerzbank-Mitarbeiter bestimmte Ertragsvorgaben erreichen, unterteilt in
Ziele für bis zu fünf einzelne Produkte. Hierzu heißt es von der Commerzbank: „Vorgesetzter und Mitarbeiter
vereinbaren gemeinsam individuelle Ziele, deren Umsetzung überprüft wird.“
„Die Liste mit dem, was man schon verkauft hat und welche Produkte in dieser Woche noch raus müssen,
haben wir ständig präsent“, sagt Gisbert W. „Die Beratung der Kunden orientiert sich daran, was die Bank will,
und nicht daran, was der Kunde braucht.“ Für diese Aussage eines ihrer Filialmitarbeiter „haben wir keine
Erklärung. Die Aussage ist aber insofern nicht nachvollziehbar, als sie nicht der Beratungsrealität der
Commerzbank entspricht“, heißt es in einer Stellungnahme der Bank.
Nun ist an jenem Montagmorgen Gisbert W. an der Reihe. „Halten Sie sich selbst für einen Gewinn für die
Filiale“, fragt ihn sein Chef. „Ich hoffe schon“, antwortet der Berater. Daraufhin fragt der Chef die Kollegen:
„Halten Sie den Kollegen für eine Bereicherung?“ Die Antworten fallen kurz aus. „Du musst mal zu Potte
kommen“, sagt einer. „Du musst mal ein paar Leute mehr anrufen, wenn du Fonds verkaufen willst“, sagt ein
anderer. Jeder darf – und soll – in dieser Runde offen sagen, was er von den Leistungen der anderen hält.
Von der Commerzbank heißt es hierzu, dass Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters nur im direkten Gespräch
mit dem Vorgesetzten und nicht in der Gruppe besprochen würden. „Darüber hinaus gehören auch Teamrunden
in unserer Bank ganz selbstverständlich zur Führungskultur unseres Hauses.“ Dazu, ob Krankenstände bei der
Festsetzung der Teamziele berücksichtigt werden, wollte sie sich nicht äußern.
Montag, 15 Uhr, in einer Filiale der Deutschen Bank im Rhein-Main-Gebiet. Jetzt ist Christiane B.* dran. Sie
muss zum Leistungsgespräch. Den ganzen Tag über hat die Deutsche-Bank-Mitarbeiterin ständig auf die Uhr
geschaut, es hat ihr gegraut vor diesem Moment. Wie jedes Mal. Sie betritt das Büro ihres Chefs, setzt sich ihm
gegenüber an den Schreibtisch. „Was können wir für Sie tun“, fragt er. „Fühlen Sie sich nicht wohl bei uns?“
Sie blickt ihn nur an und schweigt. „ Sie sind nicht richtig bei der Sache. Sie schließen viel weniger Verträge ab
als ihre Kollegen. Das muss besser werden. Sie müssen mehr verkaufen, dafür sind Sie hier.“ Christiane B.
nickt nur.
Sie weiß nicht, was sie noch sagen soll. In den ersten Gesprächen hat sie noch versucht zu erklären, wie viele
Termine sie ausmacht, wie sie versucht, die Kunden zu überzeugen. Aber jetzt will sie das Gespräch nur
irgendwie durchstehen. Eigentlich glaubt sie nicht, dass sie wirklich so schlecht abschneidet, die anderen haben
schließlich auch nicht mehr Kundentermine als sie. Und erst in der vergangenen Woche lief eine Kollegin nach
dem Vertriebsleistungsgespräch weinend aus dem Büro des Filialleiters. Aber Christiane B. weiß nicht, wo sie
steht. Darüber, wie viel sie verkaufen, reden die Kollegen nicht. „Das behält jeder für sich“, sagt sie. „Ich
glaube, jeder hat Angst davor, dass er am Ende doch der Schlechteste ist.“ Die Deutsche Bank wollte sich nicht
dazu äußern, ob es zutrifft, dass jeder Mitarbeiter individuelle Vertriebsziele zu erfüllen hat und ob es
regelmäßige Vertriebsleistungsgespräche gibt.
Eine Ruhrgebietsstadt am späten Nachmittag. Marlene I. ist Mitarbeiterin einer SEB-Filiale. Sie hat Feierabend.
Endlich. Heute, so denkt sie, wird sie entspannt nach Hause gehen können. An einem Tag hat sie so viel
Geschäft gemacht, wie sonst in einer Woche. Eigentlich Grund genug, um eine Flasche Champagner zu köpfen.
Aber als sie sich auf den Heimweg macht, kassiert sie Schelte vom Vorgesetzten; er beklagt sich, dass sie
heute nicht einen einzigen Konsumentenkredit verkauft hat. Morgen müsse sich das ändern.
Bei den Kollegen wird der Erfolg ebenfalls für wenig Freude sorgen, das weiß sie jetzt schon. Zwar verbessert
er die Stellung der Filiale im Vergleich zu den anderen Niederlassungen, doch „wenn einer outperformt, setzt
das die anderen unter Druck. Dann wird von ihnen auch mehr erwartet“, sagt Marlene I. Wenn andere Kollegen
mehr Ertrag abliefern, kann auch ein Mitarbeiter, der seine Ziele erfüllt, im internen Ranking nach unten
rutschen. Gehört er zu den fünf bis zehn Prozent derer, die am wenigsten verkauft haben, gilt er als „Low-
Performer“ – und steht auf der Abschussliste, wenn die Zahlen nicht binnen drei Monaten besser werden. Die
SEB kommentierte das nicht.
Dabei ist es gar nicht so einfach, einen „Schlechtleister“ loszuwerden. „Wenn Mitarbeiter einen Bonus dafür
erhalten, dass sie ihre Ziele erreichen, kann man ihnen nicht kündigen, nur weil sie die Ziele nicht geschafft
haben“, sagt Regina Glaser, Anwältin für Arbeitsrecht bei der Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek in Düsseldorf.
„Unterschreitet jedoch ein Mitarbeiter dauerhaft mehr als ein Drittel der durchschnittlichen Arbeitsleistung der
vergleichbaren Kollegen und kann der Arbeitgeber dies anhand objektiv messbarer Ergebnisse darlegen, dann
kommt gegebenenfalls nach vorheriger Abmahnung eine Kündigung in Betracht.“ Das sei aber schwer
nachzuweisen, „da es auch an den Kunden liegen kann, dass ein Berater weniger Abschlüsse gemacht hat“,
sagt Glaser.
Die von der WirtschaftsWoche interviewten Mitarbeiter wissen von subtileren Methoden als der blanken
Kündigung. „Bei uns ist es vorgekommen, dass alle Filialmitarbeiter Überstunden machen mussten, weil ein
Einziger seine Ziele nicht erfüllt hat“, berichtet ein Betriebsrat einer Frankfurter Großbank. „Das wurde so lange
gemacht, bis alle genügend Druck auf den Kollegen ausgeübt haben, dass er gegangen ist. So etwas hält
niemand aus.“
Gerhard W.*, Kundenbetreuer der HypoVereinsbank (HVB), berichtet, dass in seiner Abteilung Listen
aushängen, die Auskunft darüber geben, welcher Mitarbeiter mit welchem Volumen zum Teamziel beigetragen
hat. Die HVB bestreitet das. „Wer dauerhaft schlecht abschneidet, hat einen schlechten Stand bei den
Kollegen“, sagt Gerhard W. „Es wird über die Schlechten gelästert, wenn sie dabei sind. Sie sollen ein
schlechtes Gefühl bekommen, damit sie sich mehr anstrengen. In meinem Team gab es jemanden, der wurde
irgendwann einfach ignoriert. Man hat so getan, als gebe es ihn gar nicht. Er wurde weder gegrüßt noch hat
jemand mit ihm geredet.“
Der Kampf jeder gegen jeden hat in vielen Filialen die Teamarbeit abgelöst. Individuelle Vertriebsziele haben
sich auf breiter Basis in der Bankenlandschaft durchgesetzt. „In Sachen Vertriebsdruck sind die privaten
Banken Trendsetter. Volksbanken und Sparkassen folgen. Sie hinken nur etwas hinterher“, sagt Verdi-Vorstand
Foullong. Offiziell formulieren einige Institute zwar bis heute nur Verkaufsziele auf Ebene der Filialen. „Doch die
Filialleiter brechen die Ziele auf jeden einzelnen Mitarbeiter herunter“, bestätigen mehrere Mitarbeiter der
Dresdner Bank gegenüber der WirtschaftsWoche. Die Dresdner Bank bestreitet das.
In manchen Banken werden die Ziele sogar mit konkreten zeitlichen Vorgaben verknüpft. HVB-Mitarbeiter
Gerhard W. berichtet, er dürfe für eine Baufinanzierungsberatung höchstens eine Stunde aufwenden. Sonst
gebe es Ärger mit dem Vorgesetzten. Die HVB bestreitet auch das.
Bei der DB Direkt, der Direktbank-Gesellschaft der Deutschen Bank, soll ein Mitarbeiter für das Gespräch mit
einem Kunden, der eine Überweisung tätigen will, inklusive Nachbearbeitung durchschnittlich höchstens 2.50
Minuten aufwenden. So lautet, wie Betriebsräte der WirtschaftsWoche bestätigen, die Vorgabe des
Arbeitgebers. Für Expertengespräche, zu denen etwa der Abschluss eines Kreditkartenvertrags gehört, liegt die
Vorgabe bei 3.35 Minuten, für Wertpapiergeschäfte inklusive Nachbearbeitung bei vier Minuten.
Ein Teil der Gehälter wird bei der DB Direkt nur dann ausgezahlt, wenn die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen.
Doch das scheint kaum möglich. Die Wertpapierexperten haben ihr Zeitziel seit der Einführung 2003 nicht
einmal erreicht. Die Mitarbeiter, die für Expertengespräche zuständig sind, haben ihr Ziel bis 2005 erreicht.
Dasselbe gilt für Mitarbeiter, die sich um Tätigkeiten wie Überweisungen kümmern – dann wurde die
Zeitvorgabe verschärft. Seitdem verfehlen auch sie ihr Ziel. Das berichten Betriebsräte und Mitarbeiter. Die
Deutsche Bank will sich dazu nicht äußern. In einer Stellungnahme heißt es, dass „der Kunde und seine
Erwartungen an die Bank im Mittelpunkt“ stünden. „Entsprechende Servicekomponenten, die wir monatlich
durch ein unabhängiges Institut im Dialog mit unseren Kunden überprüfen lassen, werden unmittelbar als
Messpunkte für die Zielerreichung herangezogen.“ Das Kriterium „Gesprächszeit ist in diesem Modell
nachgelagert“.
Die Mitarbeiter empfinden die Zeiterfassung nicht als nachrangig – sondern als deprimierend. Ihnen werde
ständig das Gefühl vermittelt, sie seien nicht gut genug, sagt ein Angestellter.
Dieses System der Angst hat Folgen. Nach einer Mitarbeiterbefragung des Commerzbank-Betriebsrats aus dem
Jahr 2006 hagelte es deprimierende Erfahrungsberichte, die im Intranet veröffentlicht wurden. „Seit Monaten
kann ich in der Nacht zu Montag kaum schlafen. Pro Woche schlage ich mir meist noch ein bis zwei weitere
Nächte um die Ohren.“ Ein Filialleiter schreibt, dass er „montagmorgens überwiegend in desillusionierte
Gesichter“ schaut. „Auch Angst vor der Zukunft und Tränen gehören zur Tagesordnung.“ „Wache nachts auf
und komme gar nicht mehr zur Ruhe.“ „Am Wochenende kann ich nicht abschalten, weil ich weiß, was mich in
der nächsten Woche erwarten wird.“ „Es tut weh, MA (MA: Mitarbeiter, Anm. d. Red.) weinen zu sehen, weil sie
sich angesichts der hohen Ziele in einer strukturschwachen Filialgegend als „Verlierer“ oder „Versager“ fühlen“,
ist dort zu lesen.
Dass es sich hierbei nicht nur um eine kleine Zahl enttäuschter Commerzbanker handelt, wird gestützt durch
eine Untersuchung der Krankenkasse DAK. Demnach halten 45 Prozent der befragten Vertriebsmitarbeiter im
Kreditgewerbe, die an sie gestellten Zielvorgaben für unrealistisch. Auffällig ist auch, dass psychische
Erkrankungen hier häufiger vorkommen als in anderen Branchen. In 12,4 Prozent aller Fälle melden sich
Arbeitnehmer im Kreditgewerbe aus psychischen Gründen krank. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt der
Fehlzeitenreport der Krankenkasse AOK. Demnach nahm die Anzahl der Tage, die Bankmitarbeiter in
Deutschland wegen psychischer Erkrankungen fehlten, zwischen 1995 und 2006 um 43 Prozent zu, die Zahl der
einzelnen Fälle gar um 70 Prozent.
Für die Kunden ist die Verwandlung der Berater in einfache Verkäufer eine Katastrophe. „Sie können sich nicht
sicher sein, ob sie ein Produkt empfohlen bekommen, weil es wirklich gut ist oder weil es in dieser Woche noch
verkauft werden muss“, sagt Dresdner-Bank-Beraterin Claudia S. „Ich habe Kunden über den Tisch gezogen
und habe ihnen Produkte mit schlechten Konditionen verkauft“, sagt HVB-Mitarbeiter Gerhard W. Die Dresdner
Bank wollte zu der Aussage keine Stellungnahme abgeben. Von der HVB heißt es: „Durch die Transparenz des
Baufinanzierungsmarktes hat jeder Kunde die Möglichkeit eine Finanzierung abzuschließen, die seinen
Vorstellungen hinsichtlich Produkt und Kondition entspricht.“
Ein Mitarbeiter einer großen Sparkasse berichtet, dass er regelmäßig Darlehen zum Hausbau nur unter der
Bedingung gegeben hat, dass die künftigen Immobilienbesitzer auch eine Gebäudeversicherung abschließen.
Die Versicherung brachte zusätzlichen Ertrag. Mitarbeiter der Commerzbank und der SEB Bank bekennen
gegenüber der WirtschaftsWoche, dass sie Kunden dazu motivieren, ihre Wertpapiere gegen andere
einzutauschen, sobald sie Gewinn gemacht haben, „auch wenn davon auszugehen ist, dass die Papiere noch
gut laufen und der Verkauf nachteilig für den Kunden sein wird“, sagt SEB-Beraterin Marlene I.
Der Bank bescheren sie damit Einnahmen durch Ordergebühren und bringen sich selbst aus der Schusslinie.
Von der Commerzbank heißt es hierzu, diese Behauptung „ist für uns nicht nachvollziehbar.
Verkaufsempfehlungen werden nur aufgrund einer aktuellen Markteinschätzung und der Anlageziele des
Kunden getroffen“. In einer schriftlichen Stellungnahme der SEB heißt es, „wir betrachten es als ein Zeichen
von Kundenorientierung und aktiver Kundenansprache, Wertpapierkunden auch darauf hinzuweisen, Gewinne
zu realisieren, insbesondere in diesen turbulenten Börsenphasen. Ob die Wertpapiere weiter gestiegen wären,
ist reine Spekulation“.
„Viele Berater haben mit inneren Konflikten zu kämpfen“, sagt Gewerkschafter Foullong „sie stehen vor der
Wahl, einem Kunden ein Produkt zu verkaufen, das er vielleicht gar nicht braucht, oder ihr Ziel nicht zu
erreichen.“ Der Mitarbeiter einer ausländischen Großbank gibt zu, dass er Anlegern riskante geschlossene
Fonds so schmackhaft gemacht hat, bis sie endlich unterschrieben. „Ich konnte wochenlang nicht schlafen. Der
Kunde tat mir leid, aber ich hatte auch Angst, dass alles rauskommt“, sagt er. Als er seinem Chef davon
erzählte, soll der ihm auf die Schulter geklopft und gesagt haben: „Mach dir keine Sorgen, es passiert schon
nichts.“ Dergleichen kommt nicht nur bei den großen Banken vor, wie der Fall Dieter P.* zeigt.
Bei der Weberbank in Berlin, einem Institut, das vor allem reiche Privatkunden bedienen will, liegt der
Kundenbesprechungsraum im Erdgeschoss am Hohenzollerndamm. Milchglasscheiben sorgen für Diskretion.
Lichtspots an der Decke leuchten den Raum aus. An einem ovalen Tisch aus hellem Holz treffen sich die
Wohlhabenden mit den Bankern. Die Kunden kennen ihre Berater meist lange Jahre, sie verbindet ein
Vertrauensverhältnis. Doch das Vertrauen ist nicht immer gerechtfertigt. Vor allem bei älteren Kunden habe er
das Vertrauen ausgenutzt, bekennt Weberbank-Berater Dieter P. „Ich habe einem fast 80 Jahre alten Mann
eine individuelle Vermögensverwaltung verkauft“, sagt er, „obwohl das zweifelsohne nicht mehr das Richtige
für ihn war.“
Bei einer individuellen Vermögensverwaltung muss der Kunde mindestens 500.000 Euro in ein Depot einzahlen,
mit dem die Bank dann arbeitet. Sie investiert das Geld dann etwa in Aktien. Weil hier allerdings naturgemäß
Schwankungen an den Märkten einkalkuliert werden müssen, sollte laut Dieter P. seriöserweise immer mit
einer Laufzeit von mindestens fünf Jahren gerechnet werden. „Das kann man keinem alten Kunden ohne
erkennbaren Erbhintergrund empfehlen“, sagt der Berater. „Trotzdem habe ich das gemacht. Die Erträge für
eine separate Vertriebsaktion haben gewunken.“ Es könne „absolut angezeigt sein, einem fast 80 Jahre alten
Mann eine Vermögensverwaltung zu empfehlen“, sagt Wolfgang Harth, Leiter des Privatkundengeschäfts der
Weberbank in Berlin dazu.
Einer anderen Kundin, die sich in Finanzangelegenheiten nicht auskannte, hat Dieter P. empfohlen, einen
beträchtlichen Teil ihres Vermögens in einen Lebensversicherungsfonds zu investieren. Das Geschäft war mit
neun Prozent der Anlagesumme für die Bank hoch provisioniert – und das war für Dieter P. die einzige
Motivation der Kundin das Produkt zu empfehlen. Harth sagt, dass einzig die Kundenbedürfnisse Grundlage der
Beratung seien.
Dieter P. sieht das anders. Er erklärt, dazu aufgefordert worden zu sein, gerade hoch provisionierte Produkte
zu verkaufen. Zudem werde dafür gesorgt, dass jeder Berater sehen kann, wo er im internen Vertriebsranking
steht. „Es werden Listen mit allen Einzelabschlüssen bei der Teamassistenz geführt. Die sind für alle
Teammitglieder jederzeit einsehbar“, sagt er. Weberbank-Vorstand Klaus Siegers dagegen erklärt, die Listen
könnten nicht von allen Teammitgliedern eingesehen werden, sie dienten vielmehr der Teamleitung zur
Ertragskontrolle. „Innerhalb eines Teams sind Teilaspekte (ca. 30% der Geschäfte) von den anderen
Teammitgliedern einsehbar“, heißt es in einer schriftlichen Stellungnahme.
Im ersten Gespräch mit einem Kunden horcht Dieter P., so berichtet er, ganz genau nach, wie gut der sich
auskennt. Die informierten und selbstbewussten Kunden seien unbeliebt und würden im Kollegenkreis als
„Patienten“ bezeichnet. Harth bestreitet das.
Dass sich am Umgang mit den Kunden durch die seit Anfang des Jahres geltende Finanzmarktrichtlinie MiFID
etwas ändert, glaubt Dieter P. nicht. Eigentlich sollte sie die Rechte der Verbraucher stärken, sie schreibt vor,
dass Berater ihre Provisionen offenlegen. Doch zum einen würden die Gebühren nur im Kleingedruckten
aufgeführt. Zum anderen schütze auch die Richtlinie den Kunden nicht davor, dass ihm ein günstigeres oder für
ihn geeigneteres Produkt vorenthalten wird.
Grund genug für ein schlechtes Gewissen? „Ein schlechtes Gewissen kann ich mir nicht leisten“, sagt Dieter P.
Der Ertrag der Bank soll jährlich gesteigert werden. „Dafür bezahlt mich die Bank.“
Genau das ist das Grundproblem. Die Berater werden von den Banken bezahlt, sollen aber eigentlich im Sinne
der Kunden handeln. Damit sich die Kunden der Loyalität des Beraters sicher sein könnten, müssten sie ihn
bezahlen. Die Quirin Bank in Berlin verlangt von Kunden daher eine Pauschale und zahlt ihnen als
Gegenleistung die Provisionen aus, die sie von den Produktanbietern bekommt. Das Modell konnte sich aber
bisher nicht durchsetzen. „Durch den Preiskampf der Banken hat sich in der Bevölkerung die Vorstellung
durchgesetzt, dass bei den Banken vieles umsonst ist“, sagt Ex-Banker Schade.
So wird aus einer Beratertruppe eine Drückerkolonne: „Wenn ein Kunde unzufrieden mit mir ist, halte ich das
eher aus, als wenn mein Chef unzufrieden ist“, sagt Weberbanker Dieter P. „Denn der Kunde sitzt nur ein- bis
zweimal im Jahr vor mir. Außerdem kann ich ihm meistens etwas vormachen. Vor meinem Chef muss ich mich
einmal die Woche rechtfertigen. Abwechselnd alleine beim Vertriebsleistungsgespräch und mit meinen Kollegen
bei der Teambesprechung. Vor ihm kann ich mich nicht herausreden.“ Die Weberbank bestreitet, dass es diese
Vertriebsleistungsgespräche gibt. Stattdessen würde in den Mitarbeitergesprächen über aktuelle
Marktentwicklungen gesprochen. Dabei ginge es darum, gemeinsam zu erörtern, welche Anlageprodukte „für
welche Kunden angesichts der jeweils aktuellen Lage opportun sind“, heißt es.
Was für die Kunden opportun ist – die Muße, sich darüber Gedanken zu machen, hat SEB-Beraterin Karina B.
nicht. Ihr graut am Mittwoch schon wieder vor dem Ende der Woche. Denn ob sie ihr Verkaufsziel in der Sparte
Vorsorge noch schafft, ist ungewiss. Wenn der Kunde, der jetzt vor ihr sitzt, nicht unterschreibt – dann erst
recht. Dann, so fürchtet sie, wird sie sich anhören müssen, dass sie ein „Low-Performer“ ist. Und dass sich ihr
Arbeitgeber so eine Angestellte nicht leisten kann.
* Name von der Redaktion geändert |
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| Verfasst am: 02.04.2010 11:46 |
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Da wundern sich die Personalchefs, wenn die Anzahl der Bewerber stark zurück geht. |
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| Verfasst am: 02.04.2010 11:57 - Geaendert am: 02.04.2010 11:58 |
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Der Bankberuf war in der Vergangenheit ein angesehener Beruf. Die Kunden vertrauten den Bankmitarbeitern oft blind. |
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| Verfasst am: 02.04.2010 11:59 |
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Warum wurde aus dem Traumjob Bankkaufmann für viele Privatkundenberater zum Albtraum?
1. Aus den Beratern von früher wurden Verkäufer wie etwa in der Versicherungsbranche.
2. Das Grundproblem besteht darin, dass die Berater von den Banken bezahlt werden, aber eigentlich im Sinne der Kunden handeln sollen.
3. Sie stehen unter ständiger Beobachtung ihrer Vorgesetzten. Sie müssen sich rechtfertigen, wenn ein Kunde die Filiale verlässt, ohne einen Vertrag abgeschlossen zu haben.
4. Die Mitarbeiter halten dem Vertriebsdruck nicht mehr aus. Den Drohungen und Demütigungen ihrer Vorgesetzten sind sie nicht mehr gewachsen.
5. Es werden Zertifikate verkauft, die der Bank hohe Provisionen bringen.
6. Aggressiven Vertriebsmethoden schaffen unzufriedene Kunden.
Wer will bei diesen Bedingungen noch Bankkaufmann/-frau lernen? |
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| Verfasst am: 02.04.2010 12:59 |
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Der Artikel ist doch schon ein bisschen älter oder?
Dann wurde er hier schon ausführlich diskutiert:
http://www.bankazubi.de/community/forum/f_beitrag_lesen.php?page=140&limit=20&topicid=15583&forumid=10&order=ASC
1. Verkauf ist ja nicht gleich etwas schlechtes und böses und Hexenwerk. Den ganzen Tag versucht einem irgendjemand etwas zu verkaufen. Sei es in einem Textilgeschäft auch die möchten gerne cross-seling-Produkte an den Mann oder die Frau bringen und das ist in eigentlich jeder Branche so.
Natürlich sollte man beim Verkauf ehrlich sein und auch mal sagen, das passt nicht. Auch das gilt für jede Branche und auch cross-selling kann durchaus Sinn machen für beide Seiten. Auch das gilt für jede Branche.
Wer ehrlich verkauft, wird auf lange Sicht mehr Empfehlungen haben meht Stammkunden haben.
Natürlich kann ich einem Kunden heute sagen, dieser Fonds ist nichts für dich du bist sicherheitsorienierter und ihm dann eine Spareinlage verkaufen, aber ich kann es mir natürlich nicht leisten zu sagen, geh mal zur xy Bank die haben dafür bessere Konditionen.
2. Das Grundproblem ist, dass die Kunden nicht bereit sind für die Beratung zu bezahlen. Es sind ja schon immer weniger bereit für Dienstleistungen oder die Kontoführung zu bezahlen. Und die Verbraucherschützer reden ja auch ständig allen ein. Es muss kostenlos gehen. Kaufen sie die Fonds dort wo es keinen Ausgabeaaufschlag gibt. Wir vergleichen mal schön hübsch die Konditionen und zur Zeit kann man auch gerne die 3 % nehmen.
Und was haben wir für eine Situation? Kunden lassen sich beraten und schließen dann online ab um Kosten zu sparen, das geschaere um die Kondtionen geht wieder um.
Unabhängige und faire Beratung gibt es nicht zum Nulltarif.
Da weder die Medien ihre Berichterstatung geändert haben noch die Kunden ihr Verhalten wird sich auch in den Banken, auch nach der Krise, nichts ändern. |
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| Verfasst am: 03.04.2010 09:43 - Geaendert am: 03.04.2010 09:45 |
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Ich kenne diesen schon seit einiger Zeit. Sowas sollten mehr Leute lesen und die betroffenen Banken dafür boykottieren und offen sagen, dass sie damit nicht einverstanden sind. Wenn die Kunden Sturm laufen, dann ändert sich was.
Falschberatung führt irgendwann dazu, dass die Kunden immer unzufriedener sind und wenn der Bank die Kunden weglaufen, dann setzt vielleicht ein Umdenken ein.
Auch muss diese ältere generation davon runterkommen, dass es sich dabei um einen sog. "Schalterbeamten" handelt und die Bank/Sparkasse kein Unternehmen ist, sondern ein Unternehmen, dass Profit machen will.
Ich könnte nicht ruhig schlafen, wenn ich weiss, ich habe einen Kunden wissentlich falsch beraten, weil mein Chef meinte, ich müsse noch soviele Einheiten an Fonds und Versicherungen verticken.
Ich habe in meiner Ausbildung gerne Leute beraten und Möglichkeiten aufgezeigt, was man wie machen könnte.
Jetzt verdiene ich vielleicht nicht soviel wie ein Berater (arbeite in nem Service-Center) aber ich kann nach Hause gehen - abschalten, meinen Hobbies nachgehen und nächsten Tag mach ich wieder meine 8 Stunden. |
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| Verfasst am: 03.04.2010 12:54 |
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zu welcher Bank willste denn da gehen in dem Artikel ist die Rede von:
- SEB
- Commerzbank und Dresdner (heute eins, damals noch nicht)
- Hypovereinsbank
- Deutsche Bank
- Sparkassen
- Weberbank
Das keine Voksbanken darin erwähnt worden sind hängt vielleicht einfach nur damit zusammen das bei denen nicht recherchiert wurde.
Aber es zeigt doch, es geht von großen Großbanken über Sparkassen bis zu kleinen Banken, überall ist Druck ein Thema.
Es gab noch andere Artikel im Focus z. B. da ging es um Anlageberatung da war auch viel Schatten.
Wie gesagt, dass in dem Artikel nicht alle Banken genannte sich liegt eher daran, dass bei denen für den Artikel nicht recherchiert wurde aber sonst ständen die anderen auch mit dabei. Denn bei Citibank/Targobank gibt es auch Druck die stehen aber da jetzt nicht mit drin. |
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| Verfasst am: 03.04.2010 14:18 |
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Druck gibt es auch bei Sparkassen und Spardabanken. Ich hatte nach meiner Ausbildung ein Angebot der Spardabank abgelehnt, da ich als Springer vorgesehen war und trotzdem auch Verkaufsziele hatte. Wie soll man einen Kundenstamm aufbauen, wenn man mal 1 Woche hier und 1 Woche dort ist ? Außerdem möchte ich als Springer keine Fläche abdecken, die ca 1/5 eines Bundeslandes als Größe hat.
Ich habe auch die Anlagetests im Focus gelesen, wo die Sparkasse noch am besten bewertet wurde - wenn auch nicht mit Note 1. |
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| Verfasst am: 03.04.2010 15:23 |
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was ganz interessant ist, zumindestens von der Idee ist:
http://www.whofinance.de/
Leider wird es zu wenig genutzt.
Und ob ein Kunde immer sofort abschätzen kann, ob Beratung und Empfehlung richtig war...ich weiß ja nicht... |
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| Verfasst am: 03.04.2010 15:25 |
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Jo, Troy, so sieht die Realität aus. Als Springer hast du "weiche" Ziele, wie z.B. Anschnacken von Riester am Schalter, Vereinbaren von Terminen und Überleitungen. Die Sparda Bank West brummt den Leuten mittlerweile viel mehr Ziele auf - der Bericht ist dennoch m.E. ein Spiegelbild der Wirklichkeit und ein‘s darf man dabei nicht vergessen: Jeder Mensch geht anders mit diesem Stress um, etwas Positives kann ich dem provisionsorientiertem Verkaufen trotzdem in keiner Weise abgewinnen. |
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